２．研修の実施
　　①会場の設定・食事等の手配・備品消耗品の準備をする。

　　②講師を選任する
　　　　スーパープレイヤー≠ベスト講師と言うことを認識して

　　　　権威者の講師能力が補完する人物を講師として選任し
　　　　権威者講師のよいところを補完講師が引き出す運営をする。
　　　　勿論　スーパープレイヤー＝ベスト講師であることにこしたことはな　　い

　　③なるべく会社経営者等の講話を入れる。

　　④時間割はメリハリをつける。
　　　基本的に１時間に１０分程度の休憩を入れる.
　　　また、昼食後の１時間は眠気が来るので、ティーチングは原則的に避ける。
　　　進行時間は守る

　　⑤講師は表情豊かに、発声は明瞭で、抑揚をつけて受講生を集中させるように努力す

111

る。
　　　高飛車な態度や、受講生の意見を有無を言わせず否定をしない
　　　なるべく、受講生の言葉を引用し、共感し援助と支援の行動に終始する

　　⑥会場には経営理念や社是社訓などを貼りだしておく。

　　⑦できる限り宿題を出す..

　　　例：３ヶ月間実施計画、３つの誓い　等

　　⑧感想文やアンケートを取り、主催者側の反省改善材料とする。

３．研修の成否はフォロー次第
　　研修を実施したら、すぐ行動変容すると思ったら大きな間違い。
　　適切なアフターフォローが大切
　　①受講生の直属上司に研修内容と受講生の受講態度について報告し、研修後のフォロ111ーポイントを伝え、援助を依頼する。
　　②一定期間経過後、研修の効果を受講生との面談にて確認する。
　　　その際、不足している点について援助支援する。また、宿題の進行状況を確認する。　
　　③３ヶ月後に宿題の報告書を提出させる。

研修が初めての場合は、ゲーム形式等で受講生が研修を受け入れやすいような場を形成する。はじめから無理矢理押し込めようとすると、消化不良ばかりか反発が出て、研修を実施したことによりマイナスモチベーションを与える結果にもなる。
　腹に落としたい場合は、事例研究などが理解しやすい。事例研究は個人作業、
ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ、グループ別発表、講評の順番で行くと受け入れやすい。
　また、ティーチング方式は飽きが来やすく集中力が続かず効果性が薄いため、なるべく避ける。

１．研修の設計
　　①研修目的を定める
　　　　あれやこれや沢山のことを盛り込まず、なるべく１つか２つ程度のテーマに絞る
　　②手法を決める
　　　　　研修の手法は①の目的と研修生のレベルにより、そして講師の技量により、1111111

1最も効果的な方法を選択する　　　　
　　　　(ｱ)事例研究　(ｲ)会議方式（ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ）　(ｳ)ティーチング方式　
　　　　(ｴ)リーディング方式　　(ｵ)　ロールプレイ方式（模擬演習）(ｶ)ゲーム形式　等

③課業表と将来あるべき姿とのギャップをどの様に埋めるかを検討し、第一次教育体系を作成する。
　　特に当初はばらつきの状態を是正する事を重点的に考慮する。
　また、課業表を分析し、研修で行うのか、OJTで行うのか手段を明確にする。

④研修については社内社外を検討する。
・当初は社外ノウハウを取り入れるため、社外研修もやむを得ないが、基本的に社外研修はパッケージ化されているため、企業文化と会わないことが多い　　　　1111
・社内講師を育成する

⑤OJT支援体制を作る
現在の社員はOJTを受けた経験がない。従って、どの様にやって良いのかわからず、またOJT推進力も弱いため、事務スタッフが支援をする。

⑥教育ツールの作成
教育体系の実施のための保管ツールを作成する
ツール例：接客ﾒﾆｭｱﾙ、ﾒﾝﾃﾅﾝｽﾏﾆｭｱﾙ、テキスト、OJT管理ツール等

①研修体系・・・・・・OFFJTの体系
　・階層（役職層）にどの様な研修をいつどの段階でどの内容で行11うかを決める
　・職種別にどの様な研修を行うかを決める
　・他流試合研修を誰にいつどの段階でどの様な内容で行うかを11決める
②OJT体系・・・・・・現場実地教育
　・場当たり的でなく、計画的に、そして研修体系や人事評価シス11テム 1111等人事制度とリンクさせる。
③自己啓発支援体系
　・自己啓発を促進するための、通信教育の推薦や援助補助の11 仕組みを作る。　　　　　　　　　　　　　　　　　

１．目的を明確にする
　　　　　　①どの様な人財に育て上げるのか
　　　　　　　　・人事制度が構築されていれば、「職能要件」と合致させる
　　　　　　　　・現在から将来の会社の方向性と合致させる

　　　　　②人数や期限をどうするか
　　　　　　　　・会社の成長速度に合わせる
　　　　　　　　・現在から将来にわたる、人材配置予想と合致させる
　　　　　　　　・キャリアプランや昇進昇格制度との整合性を図る

教育の方向を決定づけるものは、経営理念です。
経営理念とは文書化されていようがいまいが、会社の基本的な経営原則ですから、これに基づかない教育は後で否定される結果になる可能性があります。
　経営理念は、オーナーや経営者の思いのたけであったり、社是社訓という形で表されるものです。
　きれい事にして社員がわからないようなものでは良くありません。
　稼働重視と言っていながら、利益重視であったり・・・・堂々と利益重視を言えばいいのです。利益重視であれば利益重視の教育が成り立つのです。（勿論、利益を取るための稼働向上は、方策としてすばらしいのです。）

計画的でない場当たり的な研修は、いかに有名コンサルタントを使い、多額のお金を使っても、企業文化とは遠い関係にあり、なかなか定着しづらいものであります。
　自社の企業文化とは何かをしっかり捉え、計画的、継続的、組織的な教育をすれば、企業発展の大きな源流になることは間違いないでしょう。

目的を明確に
外部研修の業者は沢山あり、それぞれがすばらしい内容の研修を用意しています。
例えば、今トレンドのコーチングやマネージメント手法、リーダーシップ、部下育成、コミュニケーション、接客研修等々色々ありますが、一本の幹から発想された研修でないと受講した方は、どれを取ったらいいのか何をやったらいいのかわからなくなり、かえって混乱してしまいます。
　研修は目的観をはっきりさせる事が重要です。

新卒を採用し、新卒だけに厚い教育をする
それで良いでしょうか。悪貨は良貨を駆逐すると言います。希望に燃えて入社した新卒は１ヶ月２ヶ月は活躍してくれますが、やがて旧体質の企業文化に押しつぶされ、他の社員と同化してきます。残るのは水準より高い給与と使ってしまった採用費・教育費です。新卒をうまく使うためには起業文化の中心である管理職へのアプローチが絶対条件です。

何故でしょう？
　店舗の社員たちが日々繰り返す成功体験に対して評価もせず、行わないものに対する
指摘を行わなければ、誰もやりません。
　まず、店舗の管理職が接客の重要性を理解していない、研修をやれば全て解決すると言う意識を持ち、新しい店舗の管理（変革）に対して関心を示さず、行動しなければ研修は無駄に終わります。接客研修は店舗の管理と社員の行動が一致した時に初めて効果が生じ、接客に対する企業文化が醸成され、後から入社した社員も自然と身に付く状態になります。

企業文化とは、社員が自然に従う不文律の掟のようなもので会社のカラーとなるものです。　文化創造を意識しない教育は、効果が長続きしません。
　例えば接客研修を大金を使って有名外部コンサルタントに依頼して行ったとします。店舗の社員は一生懸命研修を受け、しばらく実践しますが１ヶ月もすると誰も頭を下げようとしません。

新卒を採用すれば、店舗は安泰？どんな優秀な人財も鍛えなければ、どんどん腐っていきます。新卒採用は１人当たり１００万円～３００万円程度の採用費がかかります。
経費を無駄にせず、御社に希望を託して入社した人財を育て戦力にするのは会社の義務であり、また企業の発展のために欠かすことのできない要素です。特に鉄は熱いうちに叩けと言います。

　過去のパチンコ店の戦いは、新台入替と出玉競争でした。しかし、新台入替しても一部の機種をのぞき、ほとんどの機械が１ヶ月程度の寿命で、長期的な集客に結びつきません。出玉は会社の体力勝負で限界があります。
　会社の財務内容は疲弊する中、集客のため無理して短期的なリニュアルで多額の資金を使ってしまう悪循環に陥ってしまいます。

パチンコ業界は、品揃え（機械）販促（広告等）価格（遊技料金）が法律や行政の指導によりで定められ、他社との差別化を求めづらい産業であります。
　他社との差別化ができるのは、資力・立地・人財の３つしかありません。
資力も立地も過去の結果でしかありません。努力して突然変化できるものではありません。

　しかしながら、人財は現在から未来にかけて、会社を大きく変化させる可能性が大きな会社資源であります。コックの世界では同じ材料を使い、同じ調理器具を使いながら、三つ星の繁盛店を作るコックもいれば、客のほとんど入らない店のコックも存在します。
　厳しい競争が始まったパチンコ業界において、生き残るためには三つ星の社員を多数揃えることでしか方法はありません。